Jahresarbeitszeit - Umsetzungsschritte

Ausgangssituation

Immer mehr Unternehmen flexibilisieren ihre Arbeitszeitregelungen. So können sie auf schwankende Kundennachfrage und Auftragseingänge besser reagieren und dem Wunsch der Mitarbeiter nach mehr Zeitsouveränität entgegenkommen. Die Hauptproblematik von schwankenden Arbeitsvolumen sind nicht die «Spitzen», die gut, wenn auch teuer, gesteuert werden. Die Probleme liegen in den «Tälern», in denen die Auslastung sinkt und ein Personalüberhang im Betrieb besteht. Die Produktivität nimmt mit dem Produktionsvolumen zu, und in Zeiten mit geringer Auslastung ab. Personal auszudünnen ist dabei oft nur die zweitbeste Lösung.

Das Modell der flexiblen Jahresarbeitszeit ist besonders geeignet, Anforderungen an die Personaleinsatzplanung, Steuerung und Information aufzuzeigen, die vermehrte Abstimmungsprozesse im Team und Führungsverantwortung mit sich bringen. In Zusammenarbeit mit den Beschäftigten werden Modelle entwickelt, mit denen sich die Arbeitszeit besser an der Nachfrage der Kunden ausrichten lässt und die Beschäftigten Beruf und Privatleben besser vereinbaren können. In der Folge steigt die Motivation der Belegschaft und ihre Bereitschaft, das Arbeitspensum flexibel zu gestalten.

Stärker als herkömmliche Arbeitszeitsysteme müssen flexible Arbeitszeitkonten aktiv gemanagt werden. Sie müssen geplant und gesteuert werden, aktuelle Informationen weitergegeben, die Entscheidungsträger/-innen und die Beschäftigten einbezogen werden, um effiziente und motivierende Lösungen zu realisieren.

Berechnung der Jahresarbeitszeit

Bei der Jahresarbeitszeit wird die wöchentliche Arbeitszeit auf das gesamte Jahr hochgerechnet. Zusätzlich fließen die vertragliche Arbeitszeit und die Anzahl von Arbeits- bzw. Feiertagen ein. Die errechnete Nettojahresarbeitszeit wird dann in Abhängigkeit vom prognostizierten Arbeitsanfall ungleich auf einzelne Zeitperioden (Monate, Wochen) verteilt. Eine Jahresarbeitszeitberechnung für ihr Bundesland können Sie hier herunterladen (Download Jahresarbeitszeit). In der folgenden Grafik wird die Kapazität des Teams abgebildet. Die Beschäftigten sprechen ihre Kapazität an Arbeitsstunden im Team ab und teilen diese auf die einzelnen Monate auf. Während die Arbeitszeit im Jahresverlauf variiert, wird das Arbeitsentgelt weiterhin in zwölf gleichen Monatsraten ausbezahlt. Jahresarbeitszeit kann „nach oben“ nur beschränkt flexibilisiert werden. Deshalb können die Vorzüge der Jahresarbeitszeit von Vollzeitkräften nur begrenzt genutzt werden. Je näher die vereinbarte Arbeitszeit an der gesetzlichen Höchstarbeitszeit liegt, desto geringer ist der mögliche Spielraum für den Personaleinsatz. Die Flexibilität des Unternehmens wird erhöht, wenn Teilzeitkräfte auf Basis einer Jahresarbeitszeit eingestellt werden. Sie werden gezielt in den produktionsstarken Zeiten eingesetzt und können ihren privaten Interessen nachkommen. Die Beschäftigten werden in der Konsequenz deutlich seltener oberhalb der 40-Stunden-Woche eingesetzt.

  • Feiertage in Deutschland Link zu www.feiertage.net
  • Tool zur Berechnung der Jahresarbeitszeit

JAZ-Berechnung.xls (0.02 MB)

Arbeitsanfall

Wird die Arbeitszeit eines Unternehmens auf Jahresarbeitszeit umgestellt, müssen Führungskräfte wie Beschäftigte umdenken. Die Kommunikation des Modells und die Schulung ihrer Anwendung sind elementare Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung dieses Modells und das Management größerer Zeitsalden. Statt wie bisher Ad-hoc zu organisieren, muss nun mit Unregelmäßigkeiten planvoll umgegangen und der Personaleinsatz vorausschauend geplant werden. Die Produktivitätspotenziale der Jahresarbeitszeit erschließen sich dem Unternehmen nur, wenn es gelingt, das Zeitbudget gut zu steuern und den zeitlichen Verlauf der Personalressourcen optimal an den Arbeitsanfall anzupassen. Die Grundlage für Zukunftsprognosen und die Personaleinsatzplanung sind Arbeitsanfallanalysen der Vergangenheit.

Arbeitsanfallanalysen spiegeln den Arbeitsanfall der Vergangenheit wider. Sie dienen dem Erkennen von wiederkehrenden Mustern (z. B. Arbeitsspitzen und –täler) und damit als Grundlage der Personaleinsatzplanung. Darüber hinaus zeigen sie Handlungsbedarf auf und dienen der Sensibilisierung von Führungskräften und Teams für diese Thematik, wobei die Planung jederzeit veränderbar bleiben muss. Denn nichts trifft die Planung härter als der Zufall!

Die Arbeitsanfallanalyse geschieht in folgenden Schritten:

 

1) Wahl von Kriterien (= Indikatoren) für den Arbeitsanfall und Erfassung der Daten

Es gibt keine Standardkenngrößen, sondern Variationen je nach Unternehmen. Mögliche Kenngrößen sind: Kundenfrequenzen, Aufträge, Telefondaten, Umsatzzahlen, etc.. Da es oft schwierig ist, verlässliche, vorhersehbare Kriterien für die Planung zu finden, wird bei schlecht vorhersehbarem Arbeitsanfall oft überhaupt nicht geplant. Es ist hilfreich, zunächst Kriterien für eine grobe Planung zu wählen, die dann verfeinert werden.

 

2) Darstellung des Arbeitsanfalls im Zeitverlauf

Zuerst wird eine Abbildung des Jahresverlaufs und/oder des Monatsverlaufs erstellt, um einen ersten Eindruck über Schwankungen zu erhalten. Eine wochenweise Darstellung hilft, vergleichbare Zeiteinheiten abzubilden. Mittels dieser Ergebnisse werden Arbeitsanfall und Mitarbeiterstunden gegenübergestellt und geschaut, wo sich die Kurven „Arbeitsanfall“ und „Mitarbeiterstunden“ angleichen und wo sie auseinander laufen.

 

3) Interpretation der Daten

Bei der Interpretation der Daten bieten sich folgende Fragen zur Orientierung an: Wodurch sind Ausschläge nach oben und unten begründet? Welche Schwankungen sind zukünftig zu erwarten? Wo liegen wiederkehrende Arbeitsspitzen und –täler? Wie groß ist die Schwankungsbreite (Ausschläge nach oben und unten)? Entwickelt sich der Arbeitsanfall eher stetig oder gibt es kurzfristige Ausschläge nach oben und unten?

 

4) Ergebnis: Anforderungen an das Arbeitszeitmodell und an die Personaleinsatzplanung

Aus den Ergebnissen werden Anforderungen an das Arbeitszeitmodell (Beispiele: Wie hoch ist die erforderliche Schwankungsbreite nach oben und nach unten? Wie viele Teilzeitkräfte werden mit dieser Schwankungsbreite benötigt?) und an die Personaleinsatzplanung (z. B. Definition von Mindestbesetzungen, Stellvertreterregelung) abgeleitet.

Personaleinsatzplanung

Um größere Zeitsalden zu managen muss der Personaleinsatz vorausschauend geplant sein. So können Plusstunden, Mehrarbeit und Zeiten der Unterauslastung abgebaut und ausgeglichen werden. Im Sinne einer interessengerechten Ausgestaltung kommt dabei den Mitsprachemöglichkeiten der Beschäftigten eine zentrale Bedeutung zu. Beste Erfolge werden erzielt, wenn die Beschäftigten gut informiert und mit einbezogen werden und die Planung nach und nach selbst übernehmen. Die Personaleinsatzplanung erfolgt trichterförmig von der Jahresgrobplanung bis zur Feinplanung auf Tagesebene.

  • Jahresplanung

    Bei der Jahresplanung werden Urlaubszeiten, Projekte und Kurzsabbaticals grob festgesetzt. Auf der Grundlage von Arbeitsanfallanalysen und daraus abgeleiteten Sollstärken wird Handlungsbedarf in Form von Über- und Unterbesetzungen der Teams frühzeitig sichtbar. Überkapazitäten werden vermieden, indem beispielsweise verstärkt Urlaub in diesen Zeiten geplant wird. Bei vorhersehbarer Unterbesetzung können rechtzeitig Beschäftigte aus anderen Teams angefragt und falls nötig qualifiziert werden.

  • Feinplanung auf monatlicher bzw. wöchentlicher Planung

    Die konkrete Einsatzplanung, wann welcher Mitarbeiter oder welche Mitarbeiterin Plus- oder Minusstunden macht, freie Tage nimmt etc., erfolgt ca. vier bis sechs Wochen im Voraus. Der Jahresgrobplan wird mit aktuelleren Daten über den Arbeitsanfall und über die Zeitsalden der Beschäftigten verfeinert. Die Beschäftigten haben konkretere Vorstellungen und Wünsche, wann sie arbeiten möchten. Die Verfeinerung von Urlaubs- und Arbeitsplänen wird im Team und mit der Führungskraft abgesprochen und kann natürlich von der ersten Jahresgrobplanung abweichen.

  • Kurzfristige Reaktionen im Team

    In wöchentlichen Einsatzbesprechungen und auf Tagebasis (z. B. aufgrund von aktuellen Krankmeldungen oder unvorhergesehenen Arbeitsspitzen oder -tälern) reagiert das Team flexibel auf die Ist-Situation. Beschäftigte können sich entsprechend ihrer privaten Wünsche und nach Absprache im Team selbst eintragen. Ausfälle werden überbrückt, bei geringem Arbeitsanfall werden zusätzliche Freizeiten (z. B. Stunden oder Tage) genommen (siehe Grafik „Flexibler Personaleinsatz: Planungs- und Informationsablauf“).

Zeiterfassung

Um eine transparente Personaleinsatzplanung zu gewährleisten, müssen Zeiten erfasst werden. Die vereinbarten Arbeitszeiten der Beschäftigten werden mit den Ist-Stunden und Plus- bzw. Minusstunden erfasst. Diese Arbeitszeiterfassung kann zentral im Unternehmen oder vom Beschäftigten selbst geführt werden. Die Bandbreite der Zeiterfassungssysteme ist sehr groß. Diese reichen von einfachen Zeiterfassungs-Listen auf Excel-Basis bis hin zu einer professionellen Software mit integrierten Planungs- und Steuerungstools, die nicht nur eine Zeitwirtschaft, Urlaubsplanung und Arbeitnehmerkapazitäten beinhalten, sondern auch Schnittstellen zu Umsatzzahlen, Lohnbuchhaltung und Terminkalender (Lotus Notes) bieten.

Ampelkonten als Steuerungselement

Zur aktiven Steuerung flexibler Arbeitszeitmodelle wie der Jahresarbeitszeit empfiehlt sich die Einführung von Ampelkonten. Auf dem Zeitkonto wird die geleistete Arbeitszeit mit der Sollzeit (d.h. mit der durchschnittlichen Tagesarbeitszeit) saldiert. Der Saldo der Zeitkonten hat keinen Einfluss auf die Einkommenshöhe. Für Plusstunden fallen i.d.R. keine Zuschläge an, es sei denn, es handelt sich um angeordnete Mehrarbeit. Umgekehrt erfolgt auch kein Entgeltabzug bei Minusabweichungen des Zeitsaldos. Plus- und Minusstunden sollen sich innerhalb einer Ausgleichsfrist von i.d.R. einem Jahr aufheben. Das Ampelkonto unterscheidet drei Phasen mit unterschiedlichen Kompetenzbereichen. Das Ausmaß der einzelnen Phasen richtet sich zum einen nach dem Flexibilitätsbedarf des Unternehmens, zum anderen nach der möglichen Eigenverantwortung der Beschäftigten: Je größer die Schwankungsbreite des Arbeitsanfalls und je geübter die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im eigenverantwortlichen Arbeiten sind, umso höher können die einzelnen Phasen ausfallen. Ziel des Ampelkontos ist die Rückführung der Salden in die „Grünphase“, z.B. einmal innerhalb von zwölf Monaten oder zu einem bestimmten Stichtag. Solange sich die Beschäftigten in der „Grünphase“ befinden, entscheiden sie eigenverantwortlich und flexibel über ihre Arbeitszeit. Wird die gelbe Phase erreicht, besteht Handlungsbedarf. Beschäftigte und Führungskraft sprechen geeignete Maßnahmen ab, um den Zeitsaldo innerhalb des Ausgleichszeitraums wieder in die grüne Phase zurückzuführen. Diese Absprache kann zu bestimmten Zeitpunkten (z. B. jeweils zum Quartalsende) schriftlich festgehalten werden. Je nach Unternehmen kann bei Erreichen der gelben Zone eine Information an den Betriebsrat erfolgen. Wird die „Rotphase“ erreicht, droht das Zeitkonto „aus den Fugen“ zu geraten. Beschäftigte und Vorgesetzte vereinbaren Maßnahmezur Rückführung des Saldos. Häufig werden Regelungen getroffen, wonach bei Erreichen der roten Phase die Personalabteilung sowie der Betriebsrat automatisch informiert werden.

Definieren der Flexi - Spielregeln

Mit der Flexibilisierung der Arbeitszeit erhalten die Beschäftigten mehr Verantwortung. Führungskräfte müssen akzeptieren, dass nicht immer alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen am Arbeitsplatz sind, sondern dass sie ihre Arbeitszeit in Abstimmung von betrieblichen und persönlichen Interessen selbst gestalten. Damit der Betriebsablauf garantiert ist und alle notwendigen Stellen besetzt sind, muss sich das Team gut abstimmen. Notwendig sind bestimmte Spielregeln für das gesamte Team, da sich sonst Einzelne benachteiligt fühlen können und sich das Betriebsklima verschlechtert.

Beispiele für Flexi-Spielregeln

Flexi-Spielregeln.pdf (0.19 MB)

Autor: Nils Wenderdel