Teilzeit in Führung - Umsetzungsschritte

Was ist zu beachten?

Es gibt keine Standardlösung für Teilzeitarbeit in Fach- und Führungspositionen, aber eine Reihe von individuellen Lösungen, die für den Betrieb, die Kunden, die Fach- oder Führungskraft und das Team Chancen bieten.

 

Arbeitsinhalte und Arbeitsorganisation

Im Vorfeld sollten folgende Fragen geklärt werden: Welche Aufgaben fallen an, wie weit sind sie standardisiert, wie gut planbar, wie weit vorhersehbar und wie dringlich? An wen werden die erledigten Aufgaben weiter geleitet und welche Anforderungen an die Bearbeitung stellen interne und externe Kunden und angrenzende Bereiche? Müssen alle Aufgaben von der Führungskraft selbst erledigt werden?

„Teilzeitfamilie“

Wie weit sind sie bereit, Änderungen mitzutragen, sich an vereinbarte Anwesenheiten der Führungskraft anzupassen, zu kooperieren und beispielsweise einen offenen Informationsaustausch zu pflegen? Wie geübt sind sie auch im selbständigen Arbeiten bzw. wie viel Führung benötigen sie? Diese Frage berührt ihre soziale Kompetenz. Darüber hinaus muss die fachliche Kompetenz beurteilt werden. Können Aufgaben an das Team delegiert werden und welche Qualifizierungsmaßnahmen sind hierfür erforderlich?

Kompetenz

Auch die Führungskraft muss über Fähigkeiten verfügen die es ihr erlauben, in Teilzeit zu gehen. Die folgenden Eigenschaften sind wichtig: Teamfähigkeit, Flexibilität, Organisations-, Kommunikations- und Delegationsfähigkeit

Information und Kommunikation

Bei Teilzeitarbeit und flexiblen Arbeitszeitmodellen generell sowie bei Teilzeit in Führung im Besonderen spielen die Information und Kommunikation eine zentrale Rolle. Sind die Informationsstrukturen hinreichend transparent? Wo sind Übergaben erforderlich und in welcher Form lassen sie sich effizient organisieren?

Entlohnung

Von der Zeit- zur Ergebnisorientierung! Die Analyse dieser Rahmenbedingungen führt zu individuellen Arbeitszeitmodellen und begleitenden Maßnahmen, die auch Auswirkungen auf die Entlohnung haben. Wird die Arbeitszeit nur wenig reduziert, wird die Führung i.d.R. nicht geteilt, sondern Aufgaben neu organisiert und delegiert. In diesen vollzeitnahen Modellen werden oftmals neue Entlohnungsformen eingeführt. So wird zwar das Grundgehalt angepasst. Der Gehaltsverlust kann jedoch durch eine Tantieme, die von einer definierten Zielerreichung abhängt, wieder ausgeglichen werden - vorausgesetzt die Ziele werden erreicht. Die Zeiterfassung rückt dabei immer mehr in den Hintergrund, denn nur die Ergebnisse zählen. Umgekehrt stellt sich auch die Frage nach einer Honorierung des Teams, wenn die Führungskraft anspruchsvolle Tätigkeiten an das Team abgibt. Eine Möglichkeit ist zum Beispiel, eine Prämienausschüttung bei Zielerreichung anzubieten.

Verschiedene Modelle von Teilzeitarbeit für Führungskräfte

Führungskräfte wählen eher vollzeitnahe Varianten, die mit  Formen von Telearbeit kombiniert werden können. Gerne wird z. B. die 4-Tage-Woche praktiziert, bei der die Führungskraft in Absprache mit Kollegen und dem Team flexibel einen Tag in der Woche festlegt, an dem sie nicht anwesend ist.

Auch Tage, Monate aber auch das Jahr können verkürzt werden. Letzteres findet man oft in Projekten, die z.B. eine Vollzeitphase über mehrere Monate hinweg erfordern, um in den restlichen Monaten in Teilzeit oder gar nicht zu arbeiten.

Die „schöpferische Pause“ in Form eines Kurz-Sabbaticals ist ein Angebot, das Führungskräfte gerne wählen. Die freie Zeit kann für Weiterbildungen, Familie, Hobbys oder für eine Weltreise genutzt werden. Damit dieses Modell funktioniert, ist die längerfristige Planung unerlässlich, denn durch sie ist gewährleistet, dass während mehrmonatiger Abwesenheit eine Vertretung vor Ort ist. Während des Sabbaticals kann die Stelle beispielsweise durch eine geschulte Nachwuchskraft besetzt werden.
Darüber hinaus sind viele weitere Modelle denkbar, z.B. die flexible Jahres-Teilzeitarbeit oder Job-Sharing etc.

 

 

 


Phasen bei der Einführung von Teilzeit für Fach- und Führungskräfte

Die  Zustimmung der Unternehmensspitze  und die  Sensibilisierung der obersten Führungsebene sind wesentliche Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung von Teilzeitarbeit in Fach- und Führungspositionen. Das passende Modell wird am besten gemeinsam mit dem Team entwickelt. Vor Ort liegt das Know-how über Veränderungen der Arbeitsorganisation, Möglichkeiten der Delegation und der Gestaltung des passenden Arbeitszeitmodells.

Außerdem erhöht die Einbindung des Teams die Akzeptanz. Für die Konzeption und Umsetzung von Teilzeitarbeit in Fach- und Führungspositionen empfiehlt sich daher ein phasenweises Vorgehen.

  • Phase 1: Information und Diskussion

    In der ersten Phase wird ein „Umdenkungsprozess“ initiiert, über Teilzeitmodelle mit ihren Voraussetzungen und Vorteilen informiert und Umsetzungsmöglichkeiten diskutiert. Zielgruppe sind zunächst Führungskräfte einschließlich der obersten Ebene, denn sie sind später maßgeblich für die Umsetzung verantwortlich. Die Thematisierung von Teilzeitlösungen in monatlichen Führungsrunden trägt zur Sensibilisierung der Führungskräfte bei, denn erst wenn sie überzeugt sind, unterstützen sie das Thema aktiv und stehen als Ansprechpartner für die weitere Umsetzung zur Verfügung.

  • Phase 2: Situationsanalyse

    In der zweiten Phase wird die Arbeitsorganisation (Kundenanforderungen, Aufgaben, Inhalte und Strukturen) analysiert und kritisch überprüft, welche Aufgaben z.B. im Ablauf optimiert oder umstrukturiert werden können. Zusätzlich werden die Aufgaben danach bewertet, ob sie zeitnah erledigt oder delegiert werden können. Darüber hinaus erfolgt eine kurze Analyse des Umfeldes bei der geklärt wird, wer welche Aufgaben im Team übernehmen könnte, wer dazu qualifiziert werden muss, und ob durch die Möglichkeiten der EDV (z.B. E-Mail, Laptop) eine Optimierung erzielt werden kann.

  • Phase 3: Konzeption

    In der dritten Phase wird ein passendes Modell konzipiert. Dazu gehört die Entscheidung, wie Stellvertretung und Aufgabendelegation geregelt sind, welche unterstützenden Maßnahmen wie z.B. Verbesserungen der Information, Kommunikation, Qualifikation und der Sensibilisierung notwendig sind, sowie ob Vertragsänderungen erforderlich sind und ggf. Stellenneubewertungen durchgeführt werden.

  • Phase 4: Umsetzung

    In der Umsetzungsphase wird das „Umfeld“, d.h. das Team auf die neuen Anforderungen hinsichtlich Aufgabenerledigung, Kommunikation etc. vorbereitet. Notwendige Qualifizierungsmaßnahmen werden durchgeführt und Umstellungsschwierigkeiten in Gesprächsrunden, in Workshops oder Coachings bearbeitet.

  • Phase 5: Begleitung und Auswertung

    Als letzter Schritt findet eine Begleitung und Auswertung statt. Da es wenig „harte“ Kriterien zur Beurteilung des neuen Arbeitszeitmodells gibt, empfehlen sich Gespräche mit der Teilzeit-Führungskraft, ihrem Vorgesetzten, Stellvertreter, Kollegen und dem Team. Es wird geklärt, ob die Aufgabenerfüllung funktioniert, sich die Arbeitsteilung bewährt und Optimierungsbedarf besteht.

Die wichtigsten Hinderungsgründe und Lösungsansätze

Teilzeitarbeit ist noch selten unter Führungskräften verbreitet. Die Gründe dafür sind vielfältig.

 

1) Tradiertes Rollenverständnis von Führungskräfte

Viele Führungskräfte haben ein hohes zeitliches Engagement als Leistungsmaßstab verinnerlicht. Oft wird es vertraglich oder unausgesprochen von ihnen erwartet. Bereits die Einhaltung der Vollzeit von z.B. 38 Stunden erscheint schon als Teilzeitarbeit, wer sich anders verhält, gilt zunächst als „Exot“. Wird Teilzeitarbeit jedoch erfolgreich vorgelebt, gibt es schnell einen Nachahmeffekt . Beschäftigte sehen, dass Teilzeitarbeit auf der Ebene ihres Vorgesetzten möglich ist und erwarten von dieser Führungskraft ein größeres Verständnis für eigene Arbeitszeitwünsche.  Führungskräfte sind somit nicht nur Betroffene und Vorgesetzte, sondern darüber hinaus gute Multiplikatoren  für flexible Arbeitszeit und Teilzeitarbeit.

2) Angst vor Macht- und Statusverlust

Teilzeitarbeit ist oft noch negativ besetzt, sie wird mit Halbtagsbeschäftigung, Frauenarbeit, wenig qualifizierter Arbeit und Einkommenseinbußen gleichgesetzt. Viele Führungskräfte fürchten, Teilzeitarbeit könnte als Zeichen ihrer Entbehrlichkeit und Ersetzbarkeit im Betrieb gewertet werden und auch in ihrem privaten Umfeld zu Ansehensverlust führen.

Diese Ängste sind nicht völlig unbegründet, de facto trifft man das in der Praxis oftmals an. Es kann zu Machtkämpfen zwischen der Teilzeit-Führungskraft und dem Stellvertreter oder auch zwischen Teilzeitpartnern (z.B. Job-Sharing) kommen, Informationen werden vorenthalten, der Einfluss der Führungskraft sinkt.

Gleichwohl darf nicht vergessen werden, dass Machtkämpfe auch zwischen Vollzeit-Führungskräften auftreten. Dieses Problem lässt sich nicht durch lange Anwesenheitszeiten lösen. Die Teilzeit-Führungskraft braucht die Unterstützung vom betrieblichen Umfeld, besonders die ihres direkten Vorgesetzten.

Viele erfolgreiche Führungskräfte - oft in gut qualifizierten Teams – arbeiten darauf hin, sich aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen. Sie delegieren viel und fördern die Eigenverantwortung der Beschäftigten. Teilzeitarbeit mit Stellvertreterregelung gibt einen zusätzlichen Anstoß zu Personalentwicklungsmaßnahmen und fördert die Delegation weiterer Aufgaben. Wichtig ist es dabei, Verantwortlichkeiten klar abzustecken.

3) Anspruch auf Erreichbarkeit

Im Zusammenhang mit Teilzeitarbeit für Führungskräfte wird häufig das Argument genannt, ein Vorgesetzter müsse für seine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen möglichst gut oder immer erreichbar sein. Dabei wird übersehen, dass Vorgesetzte auch in Vollzeitarbeit häufig durch Termine, Sitzungen etc. nicht erreichbar sind. Die erforderliche Ansprechbarkeit für Kunden kann nicht pauschal bestimmt werden, sondern hängt von den Aufgaben, Kunden und dem Team ab. Wo Terminvereinbarungen nicht möglich sind, sondern die ganztägige Erreichbarkeit einer Führungskraft gegeben sein muss, können immer noch Job-Sharing und Stellvertretermodelle praktiziert werden.

4) Ungeklärte Zuständigkeiten

Bei geteilter Führung, z.B. im Rahmen eines Job-Sharing-Modells, wird oft befürchtet, dass Kunden und / oder Beschäftigte Teilzeit-Führungskräfte gegeneinander „ausspielen“ und Entscheidungen von der Person erbitten, von der sie mehr Entgegenkommen erwarten. Um dem entgegenzuwirken, sind klare Vereinbarungen und der Austausch zwischen den Teilzeit-Partnern von zentraler Bedeutung. Die Beschäftigten müssen informiert werden, wer für welche Entscheidungen zuständig ist – und diese Zuständigkeiten müssen auch beibehalten werden.

Beschäftigte sind oft geneigt, sich an die Führungskraft zu wenden, die ihnen z. B. sympathischer ist. Nur wenn diese an den zuständigen Teilzeitpartner weiter verweist und sich mit ihm austauscht, funktioniert geteilte Führung. Ferner besteht die Möglichkeit, Kompetenzbereiche abzugrenzen und beispielsweise eine inhaltliche Aufgabenteilung oder eine „Federführung“ für bestimmte Aufgabengebiete zu vereinbaren.

5) Mangelnde Information und Kommunikation – neue Technologien nutzen!

Oft sind das breite Spektrum von Teilzeit-Lösungen und die Auswirkungen auf Gehalt, Rente etc. unter den Beschäftigten nicht genügend bekannt. Erst wenn hierüber hinreichend informiert wurde, werden bedarfsgerechte Lösungen – auch im Fach- und Führungsbereich - angewandt.

Für eine erfolgreiche Umsetzung sind funktionierende und gerechte Informations- und Kommunikationsstrukturen erforderlich. Transparente Anwesenheitszeiten und Zuständigkeiten sind notwendig, die Informationsweitergabe an Teilzeit-Führungskräfte muss gewährleistet sein.

6) Angst vor einem Karriere-Stillstand

Viele Führungskräfte fürchten, als Teilzeitkraft abgestempelt und nicht mehr befördert zu werden. Dieses Argument ist nicht völlig von der Hand zu weisen, allerdings schätzen viele Führungskräfte die Gefahr größer ein als beispielsweise ihre Vorgesetzten.

Wenn Teilzeitarbeit auf oberster Ebene mitgetragen und Bestandteil der Unternehmenskultur wird, werden diese Befürchtungen obsolet. Wenn eine Teilzeit-Führungskraft grundsätzlich für eine Beförderung geeignet ist, können in einem gemeinsamen Gespräch Arbeitszeit-Lösungen zum optimalen Erfüllen der Aufgaben der neuen Stelle gesucht werden. Möglicherweise bleibt es nicht bei dem bisher praktizierten Modell: Stundenumfang und Lage der Arbeitszeit können sich ändern, organisatorische Veränderungen erforderlich werden. Kreative Lösungen durch Änderung der Abläufe und durch stärkere Delegation sind oft möglich und bringen nicht selten zusätzlich Produktivitätseffekte mit sich.

7) Unternehmenskultur und mangelnde Sicht von Bedarf und Nachfrage nach Teilzeitarbeit

Lange Arbeitszeiten werden immer noch als Indiz für Engagement, Loyalität und Erfolg gewertet. Gerade von Fach- und Führungskräften wird ein „voller“ Einsatz (auch in zeitlicher Hinsicht) erwartet. Es gibt ungeschriebene Gesetze, wonach sie eine 50- oder 60-Stunden-Woche zu leisten haben – Karriere wird „erst nach 17 Uhr gemacht“. Wie kreativ und motiviert sie in dieser Zeit sind und ob diese Arbeitsweise ihren Wünschen entspricht ist dabei unwichtig.

Wer selbst mit hoher (zeitlicher) Beanspruchung den Aufstieg geschafft hat, erwartet von der nachfolgenden Generation oder Hierarchie-Ebene oft einen vergleichbaren Einsatz und neidet größere Freiräume. Selbst wenn die Kosten dieses Aufstiegs bekannt sind (z. B. fehlende Zeit für Privatinteressen und Familie) fehlt oft die Bereitschaft, anderen alternative Karrierewege zu eröffnen. Wünsche nach Verkürzung der Arbeitszeit werden in einem solchen Umfeld oft erst gar nicht geäußert.

Wenn ein Unternehmen glaubwürdig vermittelt, dass Teilzeitarbeit unterstützt wird und die Karriereentwicklung nicht eingeschränkt ist, werden positive Beispiele Schule machen und in einem „Schneeballeffekt“ flexible Arbeitszeiten nach sich ziehen. Von oberster Führungsebene muss signalisiert werden, dass lange Anwesenheitszeiten nicht länger mit Engagement gleichgesetzt und mit Karrierechancen belohnt werden.

8) Zu hohe Kosten und mangelnde Wirtschaftlichkeit von Teilzeitarbeit

Als Argument gegen Teilzeit für Führungskräfte wird oft angeführt, dass die Kosten für die Einarbeitung und Fortbildung und die kopfzahlbezogenen Kosten und die „Nebenkosten“ von Teilzeit (z. B. höhere Sozialabgaben bei Teilung von Arbeitsplätzen oberhalb der Sozialbemessungsgrenze) zu hoch sind. Auf den ersten Blick stimmt diese Aussage. Übersehen wird dabei oft der Nutzen der Maßnahmen. Die Produktivität lässt sich durch Einführung von Teilzeit in Führung um bis zu 10-15 % steigern . Bei Untersuchungen zu „Teilzeitarbeit in Führungspositionen“ wurde deutlich, dass gängige Vorurteile in Bezug auf Teilzeitarbeit abgebaut wurden. So fühlen sich die meisten Teilzeitführungskräfte von ihrem direkten Umfeld (Kollegen und Kolleginnen, Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und Vorgesetzten) voll akzeptiert und auf breiter Ebene unterstützt. Die Kommunikation innerhalb der Teilzeitfamilie und nach außen funktioniert und mehr als 90 % der Befragten würden sich wieder dafür entscheiden, Teilzeit zu arbeiten.

Autor: Angela Fauth-Herkner