Teilzeit - Umsetzungsschritte

Teilzeitarbeit und Arbeitszeitmanagement

Bei der Wahl des passenden Teilzeit-Modells gilt es, wie bei jedem anderen Arbeitszeitmodell auch,  Unternehmens-, Mitarbeiter- und Kundeninteressen zu berücksichtigen. Es bedarf einer Analyse von Arbeitsanfall und Arbeitsabläufen, um passende Arbeitszeitmodelle zu erarbeiten. Wenn der Großteil der Kunden am Nachmittag kommt, können die Beschäftigten nicht überwiegend am Vormittag arbeiten und doch müssen einige nachmittags ihre Kinder betreuen, wenn nur Vormittagsbetreuung angeboten wird.  Transparente Darstellungen zu den betrieblichen Anforderungen und die gemeinsame Lösung im Team helfen bei der Wahl und Umsetzung eines passenden Teilzeitmodells. Häufig haben die Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen eigene Vorstellungen über die ideale Gestaltung ihres Arbeitsplatzes. Stärker als herkömmliche Arbeitszeitsysteme bedürfen flexible Teilzeitmodelle eines  aktiven Managements. Neben der Planung und Steuerung gehören hierzu transparente Informationen, um die Entscheidungsträger /-innen und Beschäftigten einzubeziehen und so effiziente und motivierende Lösungen zu realisieren.

Zu lösen ist auch das Problem mit Stellenresten: Bei geringfügiger Reduzierung der Arbeitszeit gibt es verschiedene Varianten. Stellenreste können zusammengefasst werden oder durch Optimierung der Arbeitsorganisation wegfallen. Aufgabendelegation kann neue Stellenzuschnitte und eine Neubesetzung in einen anderen Bereich (und Hierarchieebene) nach sich ziehen. Hierbei gibt es keine Pauschallösungen, aber viele gute Praxisbeispiele.

Analyse des Arbeitsanfalls als Grundlage

Die Einführung einer flexiblen Teilzeitarbeit erfordert von den Führungskräften und Beschäftigten eines Unternehmens ein Umdenken. Die Kommunikation der Teilzeitarbeit auf Jahresarbeitszeitbasis und die Schulung ihrer Anwendung sind Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung dieses Modells und das Management größerer Zeitsalden. Die Ad-hoc-Organisation wird durch den planvollen Umgang mit Unregelmäßigkeit im Sinne einer  vorausschauenden Personaleinsatzplanung ersetzt. Eine erste Grundlage für Zukunftsprognosen und für eine Personaleinsatzplanung bieten dabei Arbeitsanfallanalysen der Vergangenheit.

Arbeitsanfallanalysen spiegeln den Arbeitsanfall der Vergangenheit wider. Sie dienen dem Erkennen von wiederkehrenden Mustern (z. B. Arbeitsspitzen und –täler) und damit als Grundlage der Personaleinsatzplanung. Darüber hinaus zeigen sie Handlungsbedarf auf und dienen der Sensibilisierung von Führungskräften und Teams für diese Thematik, wobei die Planung jederzeit veränderbar bleiben muss. Denn nichts trifft die Planung härter als der Zufall!

Die Arbeitsanfallanalyse geschieht in folgenden Schritten: 

 

1) Wahl von Kriterien (= Indikatoren) für den Arbeitsanfall und Erfassung der Daten

Es gibt keine Standardkenngrößen, Variationen je nach Unternehmen. Mögliche Kenngrößen sind: Kundenfrequenzen, Aufträge, Telefondaten, Umsatzzahlen, etc. Da es oft schwierig ist, verlässliche, vorhersehbare Kriterien für die Planung zu finden, wird bei schlecht vorhersehbarem Arbeitsanfall oft überhaupt nicht geplant. Es ist hilfreich, zunächst Kriterien für eine grobe Planung zu wählen, die dann verfeinert werden.

 

2) Darstellung des Arbeitsanfalls im Zeitverlauf

Zuerst wird eine Abbildung des Jahresverlaufs und/oder des Monatsverlaufs erstellt, um einen Eindruck über Schwankungen zu erhalten. Eine wochenweise Darstellung hilft, vergleichbare Zeiteinheiten abzubilden. Mittels dieser Ergebnisse werden Arbeitsanfall und Mitarbeiterstunden gegenübergestellt und geschaut, wo sich die Kurven „Arbeitsanfall“ und „Mitarbeiterstunden“ angleichen und wo sie auseinander laufen.

 

3) Interpretation der Daten

Bei der Interpretation der Daten bieten sich folgende Fragen zur Orientierung an: Wodurch sind Ausschläge nach oben und nach unten begründet? Welche Schwankungen sind zukünftig zu erwarten? Wo liegen wiederkehrende Arbeitsspitzen und -täler? Wie groß ist die Schwankungsbreite (Ausschläge nach oben und nach unten)? Entwickelt sich der Arbeitsanfall eher stetig oder gibt es kurzfristige Ausschläge nach oben und unten?

 

4) Ergebnis: Anforderungen an das Arbeitszeitmodell und an die Personaleinsatzplanung

Aus den Ergebnissen werden Anforderungen an das Arbeitszeitmodell (Beispiele: Wie hoch ist die erforderliche Schwankungsbreite nach oben und nach unten? Wie viele Teilzeitkräfte werden mit dieser Schwankungsbreite benötigt?) und an die Personaleinsatzplanung (z. B. Definition von Mindestbesetzungen, Stellvertreterregelung) abgeleitet.

Die vier Stellschrauben zur Ausgestaltung des Teilzeitmodells

In der unten abgebildeten Grafik werden die vier Faktoren sichtbar, um die Teilzeit zu gestalten. Das Volumen, die Verteilung, die Lage und die tägliche Länge der Arbeitszeit können festgelegt werden.

  • Volumen/Menge

    Im Rahmen eines Vertrages wird eine Reduktion der wöchentlichen Arbeitszeit auf zum Beispiel 25 Stunden festgelegt und mit einem fixen Entgelt garantiert. Die tatsächliche Arbeitszeit jedoch kann ganz unterschiedlich nach persönlichen und betrieblichen Anforderungen ausgestaltet werden.

  • Verteilung

    Die Verteilung der Arbeitszeit kann wöchentlich zwischen z.B. 20 Stunden und 42 Stunden schwanken, die durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche liegt aber bei 25 Stunden. Dies erfolgt oftmals bei planbarem Arbeitsanfall, bei dem die Arbeitszeit bzw. die Sollzeit für alle Beschäftigten oder für einzelne Gruppen erhöht oder abgesenkt wird.

  • Länge

    Die Länge der Arbeitszeit kann variiert werden. So kann zum Beispiel an manchen Tagen je nach persönlicher Situation 3-4 Stunden und in arbeitsintensiven Zeiten bis zur gesetzlich vorgeschriebenen Höchstarbeitszeit von bis zu 10 Stunden gearbeitet werden. Die wöchentliche Arbeitszeit kann trotz z.B. vereinbarter 25 Stunden ausgedehnt oder verkürzt werden.

  • Lage

    Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit können entsprechend den betrieblichen Anforderungen und persönlichen Verpflichtungen fest oder flexibel vereinbart werden. Oftmals wird ein fester Zeitpunkt nicht oder nur formal vereinbart.

Formen von Teilzeitarbeit

Auf Grundlage einer wöchentlichen Arbeitszeitvereinbarung können unterschiedliche Modelle umgesetzt werden. Die folgenden Varianten erlauben auch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

  • Klassische Teilzeitarbeit:


    Halbtagsarbeit:
    Die individuelle Arbeitszeit wird auf die Hälfte reduziert. Die Lage der Arbeitszeit ist i.d.R. vormittags oder nachmittags an fünf Tagen in der Woche. Halbtagsarbeit ist damit eine recht starre Form der Arbeitszeitflexibilisierung.

    Teilzeitarbeit an bestimmten Wochentagen:
    Feste oder flexible Tage, im Wechsel

    Teilzeitarbeit im wöchentlichen Wechsel / Turnusteilzeit:
    z.B. 1 Woche Vollzeit, 1 Woche frei

    Flexible Jahresteilzeitarbeit:
    z.B. Vollzeitarbeit in Monaten mit hohem Arbeitsanfall, in Monaten mit niedrigem Arbeitsanfall weniger oder gar keine Stunden. Die Grundlage für den Vertrag ist die durchschnittliche Arbeitszeit. 

  • Teilzeitschichten


    Abendschichten:
    Erweiterung der Normalschicht um Teil-Zeitblöcke

    Wochenendschichten:
    Erweiterung der betrieblichen Wochenarbeitszeit um Teil-Zeitblöcke

    Flexible Schichten:
    Einsatz von zusätzlichen Teil-Zeitblöcken in Form von Springerschichten 

  • Flexible Arbeitsgruppe


    Modulare Arbeitszeit:
    Die Betriebszeit wird in Zeitblöcke (Module) aufgeteilt. Die Beschäftigten teilen die Module unter Einhaltung der Besetzungsvorgaben beliebig untereinander auf. Auswahl der täglichen oder wöchentlichen Zeitblöcke je nach Arbeitsanfall und persönlicher Verfügbarkeit.

    Job-Sharing:
    2 Beschäftigte teilen sich zeitlich oder inhaltlich einen Arbeitsplatz.

    Zeitautonome Arbeitsgruppen:
    2 oder mehrere Beschäftigte teilen sich mehrere Arbeitsplätze

  • Lebensbezogene Teilzeit


    Gleitender Einstieg:
    Stufenweiser Einstieg in das Arbeitsleben.

    Individuelle Teilzeitarbeit:
    Die vertragliche Arbeitszeit wird reduziert, während weiterhin Vollzeit gearbeitet wird. Die „überschüssigen“ Stunden / Plusstunden werden auf einem Zeitkonto angespart.

    Sabbatical:
    Ansparung in einem Zeitkonto über einen Jahresausgleichszeitraum hinaus und spätere zusammenhängende Entnahme.

    Gleitender Ausstieg:
    Entnahme aus dem Zeitkonto, um früher en bloc oder gleitend aus dem Arbeitsleben auszuscheiden.

 

Produktivitätsgewinn dank kreativem Einsatz von Teilzeitbeschäftigung

Unternehmen sind vor allem an Teilzeit-Formen interessiert, die  Kostenvorteile oder Produktivitätsgewinne  bedeuten. Eine Reihe von Teilzeit-Formen ermöglicht genau das. Produktivitätsgewinne resultieren dann aus drei Quellen:

Höhere individuelle Leistungsfähigkeit und größere Motivation der Beschäftigten
Individuelle Arbeitszeitangebote erhöhen die Motivation und Mitarbeiterbindung und schlagen sich u.a. in rückläufigen Fehlzeiten nieder. Besonders bei Verkürzung der Tagesarbeitszeit steigt die Leistungsfähigkeit und Produktivität.

Bessere Nutzung der Betriebszeit
Bei der Ausdehnung der Betriebsnutzungszeiten stehen viele Unternehmen vor der Schwierigkeit, dass ihre Kapazität nicht ausreicht, um von normaler Tagesarbeit zu einem regelmäßigen Zweischichtbetrieb zu wechseln. Gefragt sind also Betriebsnutzungszeiten, die möglichst exakt dem effektiven Arbeitsvolumen oder der tatsächlichen Kundenfrequenz angepasst sind. Die flexible Anpassung an immer schneller wechselnde Marktverhältnisse macht es zudem notwendig, dass die Betriebsnutzungszeiten den jeweiligen Verhältnissen variabel angepasst werden. Betrieblich optimal sind nicht nur längere, sondern auch variable Betriebsnutzungszeiten.

Besserer Ausgleich von Schwankungen der Produktion, des Auftragsvolumens oder der Kundenfrequenz
Die dritte Quelle von Produktivitätserhöhung durch Einsatz von Teilzeitarbeit liegt in einer besseren Anpassung der betrieblich vorhandenen Arbeitszeit an das unterschiedliche Auftragsvolumen oder - bei Dienstleistungsunternehmen - die unterschiedlichen Kundenfrequenzen. Teilzeitkräfte können hier für arbeitsstarke Tage eingeplant werden und auch im Tagesverlauf dazu beitragen, Arbeitsspitzen abzufedern.


Autor: Angela Fauth-Herkner