zu sehen ist ein Mann im Anzug mit einem Rettungsring um den Hals
Führung & HR
26.06.2026 Isabel Hempel 22989

Psychologische Sicherheit in Teams: 10 Tipps

Damit Beschäftigte sich aktiv in Projekte und Aufgaben einbringen, brauchen sie psychologische Sicherheit. Denn sonst schweigen sie. Lesen Sie, wie Sie als Führungskraft ein Umfeld schaffen, in dem ihre Teammitglieder offen, innovativ und vertraut miteinander arbeiten und ihre Meinung offen äußern.

Inhalt des Artikels:

 

Das Wichtigste auf einen Blick: 

Psychologische Sicherheit im Team stärken heißt, eine Arbeitsumgebung zu gestalten, in der Mitarbeitende ohne Angst vor Bloßstellung, Karriereeinbußen oder Ablehnung offen Fragen stellen, Probleme melden und neue Ideen ausprobieren. Solche Rahmenbedingungen fördern Lernverhalten, erhöhen Innovationskraft und reduzieren systemische Risiken — weil Konflikte früh sichtbar werden und Lehren aus Fehlern gezogen werden.


Psychologische Sicherheit: ein Gedankenexperiment

Glauben Sie, dass ein Teammitglied Sie darauf hinweisen würde, wenn Sie als Führungskraft einen Fehler gemacht haben? Und würden Sie diesen Fehler dann auch zugeben? Wären Sie dem Teammitglied dankbar für den Hinweis? Oder würde sich innerlich Groll aufbauen? Was würden Sie antworten? Und welche Konsequenzen ergäben sich daraus?

Mit diesem kleinen Gedankenexperiment sind Sie mittendrin in einem Thema, das ganz eng an Teamzusammenhalt und Unternehmenserfolg geknüpft ist: psychologische Sicherheit. Amy Edmondson, Professorin für Leadership an der Harvard University, führte diesen Begriff schon in den 1990er Jahren in den Business-Kontext ein.

Die Management-Ikone untersuchte damals die Pannenanfälligkeit des amerikanischen Gesundheitssystems. Ihre These lautete zunächst: Besseren Teams unterlaufen weniger Fehler. Im Laufe der Forschungen stellte sich heraus: Das Gegenteil war der Fall. Amy Edmondson stellte fest, dass die erfolgreichen Teams sehr wohl Fehler machten, allerdings offen darüber sprachen und nichts unter den Teppich kehrten. Entscheidend war das zwischenmenschliche Miteinander der Beteiligten:

Traute sich die Krankenschwester der diensthabenden Oberärztin mitzuteilen, dass ein Patient in ihren Augen überdosiert wurde? War ihre Vorgesetzte ihr dankbar für diesen Hinweis oder lehnte sie die Anmerkung qua hierarchischer Ordnung ab? Wie fähig war das hier agierende Team, aus dem Fehler zu lernen und gemeinsam folgerichtige Entscheidungen zu treffen?

Was bedeutet psychologische Sicherheit? 

Der Begriff der psychologischen Sicherheit in Teams beschreibt das Niveau, auf dem sich die Mitglieder frei fühlen, ihre Ideen und Anliegen zu äußern, Fragen zu stellen und auf Fehler hinzuweisen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen haben zu müssen – also Angst vor Konsequenzen, die im schlimmsten Fall Auswirkungen auf ihr persönliches Ansehen, ihren Status oder ihren beruflichen Werdegang hätten. Psychologische Sicherheit beschreibt also die Überzeugung, dass das Arbeitsumfeld vor zwischenmenschlichen Risiken sicher ist.

 

Dem Chef widersprechen: Könnte mir das schaden?

Das klingt irgendwie selbstverständlich: dem Chef widersprechen, weil ich bei einer Aufgabe zum Beispiel eine Hürde sehe – und mir dabei sicher sein, dass mein Widerspruch keine negativen Konsequenzen hat. Im Gegenteil: sogar erwünscht ist, weil der Einwand konstruktiv ist.

Aber so ist es nicht immer.

Denn wenn ich dem Chefarzt widersprechen möchte oder eine unkonventionelle Lösung für ein Problem im Kopf habe, dann hilft es mir sehr, zu wissen, dass ich mich in Sicherheit wiegen kann, wenn ich ausspreche, was ich denke. Letztlich gehe es darum, dass wir Menschen uns verletzlich machen, wenn wir eine gegenläufige Meinung äußern.

Denn im Zweifel müssten wir aushalten, dass jemand empört oder verärgert über uns sein könnte, erklärt Edmondson im Podcast Team A des Manager Magazins. In der Regel haben wir aber den Wunsch, dass Menschen gut über uns denken, und dieser Wunsch führt im schlimmsten Fall dazu, zu schweigen.

Es geht also um große Emotionen wie Angst, um Harmoniebedürfnis oder den Wunsch nach Zugehörigkeit – allerdings in einem Umfeld, das darauf bedacht ist, möglichst rational zu handeln.

Denn ein Unternehmen ist kein Schauplatz für zwischenmenschliche Befindlichkeiten, mag manch einer denken. Die Krux liegt aber darin, dass in Unternehmen nun einmal Menschen arbeiten. Und Menschen sind zutiefst emotional gestrickt.

Employee Silence: das Schweigen der Teammitglieder

Dass Menschen manchmal lieber schweigen, als ihre Bedenken zu äußern, auch dafür hat die Forschung einen Begriff gefunden: Employee Silence beschreibt das Phänomen, wenn Beschäftigte zögern oder sich weigern, ihre Meinungen oder Vorschläge am Arbeitsplatz preiszugeben.

Das Beispiel der Krankenschwester, die entdeckt, dass ein Patient mit Medikamenten überdosiert scheint, aber es ihrer Führungskraft nicht mitteilt, macht radikal deutlich, wie negativ sich Schweigen auf die organisatorische Leistung auswirken kann. Wenn wertvolle Feedbacks und Ideen nicht kommuniziert werden, ist der Schaden mitunter riesig oder sogar lebensgefährlich (Employee Silence nach Elisabeth Morrison).

Vages Feedback führt zu Verwirrung

Eine andere Strategie, Konflikten aus dem Weg zu gehen, obwohl es  eigentlich an der Zeit wäre, zu sagen: "So bitte nicht!", ist es, um den heißen Brei herumzureden, also unklar und unverständlich zu kommunizieren. Ziel dabei ist es, die Harmonie – zumindest kurzfristig – nicht zu beschädigen.

Besonders wenn Führungskräfte so agieren, kann diese Vermeidungsstrategie langfristig schädliche Auswirkungen auf die individuelle Leistung als auch auf das gesamte Team haben. Man gibt vage ein Feedback, dass eher zu Verwirrung als zu Klarheit führt, und versucht damit die persönliche Beziehung zum Kollegen oder zur Kollegin nicht zu belasten.

In ihrem Bestseller "Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity" (2017) nennt die Führungsexpertin Kim Scott diese Art der Resonanz auf Fehler in Unternehmen “ruinöse Emphathie” und erklärt, was Leader:innen stattdessen tun sollen – nämlich schonungslos offen sein.

„Schonungslose Offenheit“ bzw. “Radical Candor” basiere auf der Balance zwischen persönlicher Fürsorge und direktem Feedback. Führungskräfte, die Radical Candor praktizieren, bauten nicht nur vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Beschäftigten auf, sondern förderten damit zugleich die psychologische Sicherheit, schreibt Scott.

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10 Tipps für mehr psychologische Sicherheit in Ihrem Team

Von: Darina Doubravova, Führungskräfte-Coachin und Leiterin der  pme Akademie

Unabhängig davon, wie starr die Unternehmensstrukturen sind, können Sie die psychologische Sicherheit in Ihrem eigenen Team stärken. Durch offene Kommunikation, Fehlerkultur und regelmäßigen Austausch schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich jeder sicher fühlt, Ideen und Bedenken zu äußern. Zehn Tipps, wie Sie die Dynamik und Leistungsfähigkeit Ihres Teams positiv beeinflussen können:

1. Vorbild sein: Wenn Sie einen Fehler gemacht haben, stehen Sie dazu

Als Führungskräfte sollten Sie den Anfang machen, indem sie offen über Fehler sprechen. Zum Beispiel: "Ja, hier habe ich einen Fehler gemacht. Daraus gelernt habe ich Folgendes (...). In Zukunft werde ich versuchen, es anders zu machen".

2. Sprechen Sie offen über Unsicherheiten

Wenn Sie als Führungskraft nicht sicher sind, wie der richtige Weg genau aussieht, gehe Sie offen damit um. In Zeiten komplexer Zusammenhänge ist es unwahrscheinlich und anmaßend, wenn eine Person die Deutungshoheit für sich alleine beansprucht. Holen Sie andere Meinungen ein und gehen Sie transparent damit um, indem Sie darüber sprechen, dass Sie die Ideen Ihrer Teammitglieder verfolgen. Bauen Sie Feedbackschleifen ein, um schnell zu erkennen, wenn die gewählte Entscheidung vielleicht doch nicht die richtige war.

3. Stellen Sie Fragen und bitten Sie um Ideen

Aktiv nach den Ideen und Meinungen der Teammitglieder zu fragen fördert ein Gefühl der Wertschätzung und Zugehörigkeit. Fragen wie "Welche Ideen hast du?" oder "Was übersehen wir hier?" ermutigen die Beschäftigten, sich einzubringen und ihre Perspektive zu teilen. Das stärkt das Gefühl, dass jede Stimme zählt, und trägt zur Innovationskraft des Teams bei.

4. Bedanken Sie sich auch bei Widerspruch

Jemand im Team hat eine andere Sicht darauf, wie ein bestimmtes Problem gelöst werden kann? Bedanken Sie sich für die geäußerte Meinung und prüfen Sie sie. Wenn Sie zu dem Ergebnis kommen, dass Ihr Vorschlag dennoch der richtige scheint, machen Sie es transparent und begründen Sie es.
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5. Befördern Sie Menschen, die mit Projekten gescheitert sind

Es ist wichtig, Beschäftigte zu fördern, die trotz gescheiterter Projekte gute Arbeit geleistet haben. Dies zeigt, dass das Unternehmen den Prozess und die Bemühungen anerkennt, nicht nur das Ergebnis. Wenn Projekte scheitern, liegt es oft nicht nur am Team, sondern auch an externen Faktoren wie Marktbedingungen. Durch die Anerkennung und Förderung dieser Teammitglieder wird signalisiert, dass Scheitern ein akzeptierter Teil des Lernprozesses ist.

6. Feiern Sie Fehler und sehen Sie diese als Verbesserungschance

Fehler sollten nicht nur toleriert, sondern als Lernchancen ernsthaft gefeiert werden. Eine Kultur, die Fehler als Möglichkeit zur Verbesserung ansieht, fördert eine positive Einstellung gegenüber Herausforderungen. Team-Meetings könnten regelmäßige "Fehler-Feiern" beinhalten, bei denen Beschäftigte ihre Fehler teilen und gemeinsam darüber nachdenken, was sie daraus gelernt haben. Auch Lachen sollte erlaubt sein.

7. Fördern Sie den regelmäßigen Austausch im Team

Fördern Sie regelmäßigen Austausch und Diskussionen im Team, um Hindernisse für Feedback zu identifizieren und zu beseitigen. Fragen Sie aktiv: "Was hindert uns daran, Feedback zu geben?". Diese offenen Gespräche helfen, die Ursachen für Zurückhaltung zu erkennen und Strategien zu entwickeln, um sie zu überwinden. Eine kontinuierliche Feedback-Kultur unterstützt die Entwicklung und das Wachstum des gesamten Teams.

8. Holen Sie sich Feedback ein

Holen Sie sich regelmäßig als Führungskraft Feedback ein. Bitte Sie andere darum, mit Ihnen zu reflektieren, was gut läuft und was Sie besser machen können.

9. Schaffen Sie Commitment und Regeln für Feedback

Schaffen Sie auch für andere Teammitglieder Commitment und Regeln, wie Feedback gegeben und genommen wird. Überlegen Sie mit den Teammitgliedern, ob es dafür einen definierten Rahmen braucht.

10. Beschäftigen Sie sich mit dem Delegation Board

Nutzen Sie ein Delegation Board – das ist ein visuelles Werkzeug, das in Teams und Organisationen verwendet wird, um Klarheit darüber zu schaffen, wer für welche Entscheidungen zuständig ist und auf welcher Ebene Entscheidungen getroffen werden können. Überlegen Sie, welche Entscheidungen Sie als Führungskraft treffen müssen und welche im Team getroffen werden können.

FAQ: Wie kann ich die psychologische Sicherheit im Team stärken

Was ist psychologische Sicherheit?

Psychologische Sicherheit ist die geteilte Überzeugung im Team, dass man Fragen, Bedenken und Fehler offen äußern kann, ohne negative persönliche Konsequenzen befürchten zu müssen.

Warum ist psychologische Sicherheit für mein Team wichtig? 

Sie erhöht Lernverhalten, Innovationsfähigkeit und Leistung, weil Mitarbeitende öfter Probleme melden, Wissen teilen und Neues ausprobieren.

Wie kann ich als Führungskraft sofort starten?

Beginnen Sie heute damit, einen eigenen Fehler offen zu benennen, aktiv nach Meinungen zu fragen und dabei Danke zu sagen, wenn jemand widerspricht.

Wie messe ich Fortschritte bei psychologischer Sicherheit?

Verwenden Sie regelmäßige anonyme Pulse‑Umfragen mit 3–5 Fragen (z. B. „Ich traue mich, Risiken anzusprechen“) plus qualitative Retrospektiven.

Führt mehr Offenheit nicht zu Konflikten?

Nein. Richtig moderiert fördert Offenheit frühzeitige Konfliktlösung und verhindert verhärtete Probleme; klare Gesprächsregeln sind dabei wichtig.

Reicht ein Workshop aus, um psychologische Sicherheit zu schaffen?

Ein Workshop kann starten, aber nachhaltige Veränderung braucht kontinuierliche Praxis, Vorbildverhalten der Führung und Messung.

null Burnout bei Mitarbeitenden: Was Führungskräfte wissen müssen

Mann an einem Hochseil im Berg
13.10.2021 Sabrina Ludwig 44420

Burnout bei Mitarbeitenden: Was Führungskräfte wissen müssen!

Wenn ein Teamkollege nach einem Burnout in den Beruf zurückkehrt, fragen sich die Kolleg:innen und die Führungskraft fast immer etwas sorgenvoll: Wie sollen wir mit ihm oder ihr umgehen? Wird derjenige, wieder voll dabei sein? Carola Kleinschmidt ist Trainerin und Expertin für Burnout und weiß, wie Führungskräfte diesen Balanceakt schaffen.

Psychologin und Geschäftsführerin der Oberbergkliniken. Viele Jahre lang etablierte sie Konzepte für psychische Gesundheit am Arbeitsplatz in Unternehmen. Kentgens hält viele Aufklärungsvorträge und Workshops in Unternehmen jeder Größe, und wohin sie auch kommt, sie trifft immer auf die gleiche Unsicherheit: "Wie gehe ich als Kollege oder Chef mit der Person um, die aus der Krankheitsphase zurückkommt?

Diese Frage beschäftigt sehr viele“, erklärt Kentgens. "Häufig haben die Fragenden in einer anderen Abteilung schon einmal beobachtet, dass jemand wieder im Büro erschien, aber nur wenige Stunden am Arbeitsplatz blieb und dann wieder nach Hause ging. Und sie fragten sich: Darf der das, weil er krank war? Wird das jetzt immer so sein?".

Wiedereingliederung nach dem Burnout: Stufenweise von vier bis acht Wochen

"Hier liegt meist ein Missverständnis vor", erklärt Psychologin Kentgens. Häufig wissen Chefs und Kollegen nicht, dass die Wiedereinsteiger eine stufenweise Wiedereingliederung machen. In dieser Zeit sind sie offiziell noch krankgeschrieben, die Krankenkassen zahlen die Lohnkosten.

In der Regel dauert eine stufenweise Wiedereingliederung vier bis acht Wochen. Diese Zeitspanne bietet den Rückkehrern die Möglichkeit, sich Schritt für Schritt wieder an den Berufsalltag und ihre Tätigkeiten zu akklimatisieren – ohne zu viel Druck. "In dieser Zeit gelten besondere Absprachen, die ärztlich beziehungsweise therapeutisch untermauert sind. Es gibt einen verabredeten Stufenplan, der im Idealfall zwischen Rückkehrer, Behandler, Führungskraft, Personalbereich, Betriebsrat und Betriebsarzt vereinbart wurde", erläutert Kentgens. Das heißt, es ist gut möglich, dass pro Tag erst einmal nur wenige Stunden Arbeitszeit vereinbart wurden oder für diese Zeit noch andere Sonderregelungen für den Mitarbeiter gelten. Im Idealfall steigert sich die Belastbarkeit des Mitarbeiters kontinuierlich.

Wie mit dem Kollegen umgehen?

Kollegen, die das nicht wissen, sehen von außen natürlich schnell jemanden, der nur noch wenig belastbar ist. Und nicht selten etabliert sich dieses erste Bild vom Rückkehrer. Ein Teufelskreis kann beginnen: Man traut dem Mitarbeiter nicht viel zu – und nimmt ihm damit die Chance, sich wieder voll ins Alltagsgeschäft zu integrieren.

"Wir raten deshalb Führungskräften, im Team zu kommunizieren, in welchem Status der Mitarbeiter derzeit im Unternehmen unterwegs ist. Auch zeitlich befristete Sonderregelungen, die man mit dem Betroffenen ausgehandelt hatte, wie zum Beispiel der Verzicht auf Dienstreisen oder ein reduzierter Kundenkontakt, sollten kommuniziert werden, damit das Team Bescheid weiß".

Solche Verabredungen können auch nach der stufenweisen Wiedereingliederung noch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gelten. Auch dann ist es am besten, man kommuniziert das für alle. Diese Transparenz macht es viel einfacher, den Rückkehrer wieder gut ins Team zu integrieren, und beugt Gerüchten, falscher Rücksichtnahme und Tuscheleien vor.

Nach dem Burnout: Keine falsche Rücksichtnahme

Ist die Wiedereingliederung abgeschlossen, was in der Regel nach vier bis acht Wochen der Fall ist, dann ist der Mitarbeiter wieder gesund und damit auch wieder voll im Betrieb einsetzbar.

"Nach der Wiedereingliederung und wenn eventuelle Sonderabsprachen ausgelaufen sind, gilt der Mitarbeiter wieder als voll belastbar", erklärt Kentgens. Das ist aus Sicht der Psychologin auch richtig, denn gerade nach einer psychischen Krise bestehe die Gefahr, dass die Person in einer gewissen Schonhaltung verharre – oder vom Umfeld aus falscher Rücksichtnahme in die Ecke "Der ist nicht mehr belastbar" gedrängt werde."

Solche Entwicklungen sind für die Gesundheit und vor allem für die Genesung kontraproduktiv", erklärt Kentgens. Deshalb ist das Ziel der Wiedereingliederung, dass der Beschäftigte am Ende wieder seinen alten Arbeitsplatz mit den dort üblichen Beanspruchungen ausführen kann. Nach gelungener Behandlung hat sich im Idealfall die Haltung des Mitarbeiters sowie seine Resilienz und Widerstandsfähigkeit gegenüber Belastungen verbessert – inklusive der Fähigkeit, auch mal "nein" zu sagen.

"Die größte Sorge der Betroffenen ist, dass sie nach der Rückkehr ins Unternehmen schief angeschaut werden."

Falls der Beschäftigte bereits vor der Rückkehr in den Beruf oder auch im Rahmen der Wiedereingliederung bemerkt, dass er gewisse Tätigkeiten, die zuvor zu seinen Aufgaben gehörten, nicht mehr ausführen möchte, dann ist es nicht an der Führungskraft oder am Team, ihm diese automatisch abzunehmen. Vielmehr ist der Mitarbeiter um sein Aufgaben- und Belastungsfeld zu verändern, erklärt Kentgens. Das heißt, er kann mit seiner Führungskraft und auch auf der Ebene der Personalabteilung über seine Aufgaben verhandeln, um die Arbeit für sich passend zu gestalten.

Auch die Gespräche im Rahmen der Wiedereingliederung können der Ort für solche Justierungen sein. Manche Burnout-Betroffenen möchten beispielsweise ihre Arbeitszeit reduzieren oder weniger Kunden betreuen als zuvor, vereinzelt auch in andere Positionen mit weniger Verantwortung wechseln. "Dieser deutliche Appell an die Eigenverantwortung und Klarheit der ehemals Betroffenen mag rigide klingen", sagt Kentgens. Aber sie weiß aus dem Alltag der Therapeuten, die mit Burnout-Betroffenen arbeiten: "Die größte Sorge der Betroffenen ist, dass sie nach der Rückkehr ins Unternehmen über Monate hinweg schief angeschaut werden, dass man ihnen nichts mehr zutraut und sie genau deshalb auch nicht wieder leistungsfähig werden können". Die Klarheit im Wiedereingliederungsprozess wirkt dieser Diskriminierung entgegen und ist deshalb heilsam – für alle Beteiligten.

 

Über Carola Kleinschmidt:

Carola Kleinschmidt ist Diplombiologin, Journalistin und zertifizierte Trainerin (Zusatzausbildung Kommunikationspsychologie, Schulz-von-Thun-Institut/Uni Hamburg).

Sie beschäftigt sich seit 15 Jahren mit dem Thema "Gesundheit & Arbeitswelt“. Ihr Sachbuch "Bevor der Job krank macht" bezeichnet das Magazin Stern als „eines der besten Bücher zum Thema Burnout“. Es verkaufte sich über 25.000 Mal. Folgebücher: "Das hält keiner bis zur Rente durch“ (2014), "Burnout – und dann?“ (2016). Carola Kleinschmidt hält Vorträge und gibt Workshops in Organisationen und Unternehmen zum Thema "Gute Arbeit & psychische Gesundheit". www.carolakleinschmidt.de

 

 

 

Literaturtipp: „Burnout – und dann?“ (2016)

Jedes Jahr steigen Millionen Menschen nach einem Burnout wieder ins Leben ein. Sie alle fragen sich: Wie wird mein Leben weitergehen? Muss ich mit Rückfällen rechnen? Was und wie viel muss ich in meinem Leben verändern?

Carola Kleinschmidt hat viele Betroffene über Jahre begleitet. Sie beschreibt, wie das Leben nach der Krise aussieht, welche Schwierigkeiten im neuen Alltag auftreten und was die Menschen ausmacht, die die Erschöpfungsspirale für immer hinter sich lassen. Kurz-Interviews mit Experten ordnen die individuellen Erfahrungen in ein breiteres Bild ein und erklären, welche Strategien sich am besten eignen. So ergibt sich ein umfassendes Bild davon, wie man nach einem Burnout zurück zu einem positiven Lebensgefühl findet und dafür sorgt, dass das auch so bleibt.

 

zu sehen ist Isabel Hempel

Isabel Hempel

Redakteurin, Projektleiterin Video- und Podcastproduktion

Ich verantworte bei pme Familienservice die Video‑ und Podcastproduktion und verfasse u.a. Blogbeiträge für das Work‑Life‑Magazin. Gemeinsam mit meinen Kolleg:innen entwickle ich Initiativen und Kampagnen – etwa zu Neurodiversität oder „Lost in Space“ (Unsicherheit). Thematisch liegt mein Schwerpunkt auf Formaten zur psychischen und persönlichen Entwicklung sowie auf Führungsthemen. Mit präzisem Storytelling und datenbasiertem Monitoring schaffe ich Inhalte, die Entwicklung, Fokus und Zusammenarbeit fördern.

Darina Doubravová, Trainerin, Coach, Leiterin der pme Akademie

Darina Doubravová

Trainerin, Coach, Leiterin der pme-Akademie

Darina Doubravová hat sich auf die Entwicklung von Führungskräften spezialisiert. Ihre Rolle gibt ihr tiefe Einblicke in die Herausforderungen und Chancen. Sie weiß genau, worauf es bei konstruktivem Feedback ankommt.

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