zu sehen ist ein Mann im Anzug mit einem Rettungsring um den Hals
Führung & HR
26.06.2026 Isabel Hempel 25348

Psychologische Sicherheit in Teams: 10 Tipps

Damit Beschäftigte sich aktiv in Projekte und Aufgaben einbringen, brauchen sie psychologische Sicherheit. Denn sonst schweigen sie. Lesen Sie, wie Sie als Führungskraft ein Umfeld schaffen, in dem ihre Teammitglieder offen, innovativ und vertraut miteinander arbeiten und ihre Meinung offen äußern.

Inhalt des Artikels:

 

Das Wichtigste auf einen Blick: 

Psychologische Sicherheit im Team stärken heißt, eine Arbeitsumgebung zu gestalten, in der Mitarbeitende ohne Angst vor Bloßstellung, Karriereeinbußen oder Ablehnung offen Fragen stellen, Probleme melden und neue Ideen ausprobieren. Solche Rahmenbedingungen fördern Lernverhalten, erhöhen Innovationskraft und reduzieren systemische Risiken — weil Konflikte früh sichtbar werden und Lehren aus Fehlern gezogen werden.


Psychologische Sicherheit: ein Gedankenexperiment

Glauben Sie, dass ein Teammitglied Sie darauf hinweisen würde, wenn Sie als Führungskraft einen Fehler gemacht haben? Und würden Sie diesen Fehler dann auch zugeben? Wären Sie dem Teammitglied dankbar für den Hinweis? Oder würde sich innerlich Groll aufbauen? Was würden Sie antworten? Und welche Konsequenzen ergäben sich daraus?

Mit diesem kleinen Gedankenexperiment sind Sie mittendrin in einem Thema, das ganz eng an Teamzusammenhalt und Unternehmenserfolg geknüpft ist: psychologische Sicherheit. Amy Edmondson, Professorin für Leadership an der Harvard University, führte diesen Begriff schon in den 1990er Jahren in den Business-Kontext ein.

Die Management-Ikone untersuchte damals die Pannenanfälligkeit des amerikanischen Gesundheitssystems. Ihre These lautete zunächst: Besseren Teams unterlaufen weniger Fehler. Im Laufe der Forschungen stellte sich heraus: Das Gegenteil war der Fall. Amy Edmondson stellte fest, dass die erfolgreichen Teams sehr wohl Fehler machten, allerdings offen darüber sprachen und nichts unter den Teppich kehrten. Entscheidend war das zwischenmenschliche Miteinander der Beteiligten:

Traute sich die Krankenschwester der diensthabenden Oberärztin mitzuteilen, dass ein Patient in ihren Augen überdosiert wurde? War ihre Vorgesetzte ihr dankbar für diesen Hinweis oder lehnte sie die Anmerkung qua hierarchischer Ordnung ab? Wie fähig war das hier agierende Team, aus dem Fehler zu lernen und gemeinsam folgerichtige Entscheidungen zu treffen?

Was bedeutet psychologische Sicherheit? 

Der Begriff der psychologischen Sicherheit in Teams beschreibt das Niveau, auf dem sich die Mitglieder frei fühlen, ihre Ideen und Anliegen zu äußern, Fragen zu stellen und auf Fehler hinzuweisen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen haben zu müssen – also Angst vor Konsequenzen, die im schlimmsten Fall Auswirkungen auf ihr persönliches Ansehen, ihren Status oder ihren beruflichen Werdegang hätten. Psychologische Sicherheit beschreibt also die Überzeugung, dass das Arbeitsumfeld vor zwischenmenschlichen Risiken sicher ist.

 

Dem Chef widersprechen: Könnte mir das schaden?

Das klingt irgendwie selbstverständlich: dem Chef widersprechen, weil ich bei einer Aufgabe zum Beispiel eine Hürde sehe – und mir dabei sicher sein, dass mein Widerspruch keine negativen Konsequenzen hat. Im Gegenteil: sogar erwünscht ist, weil der Einwand konstruktiv ist.

Aber so ist es nicht immer.

Denn wenn ich dem Chefarzt widersprechen möchte oder eine unkonventionelle Lösung für ein Problem im Kopf habe, dann hilft es mir sehr, zu wissen, dass ich mich in Sicherheit wiegen kann, wenn ich ausspreche, was ich denke. Letztlich gehe es darum, dass wir Menschen uns verletzlich machen, wenn wir eine gegenläufige Meinung äußern.

Denn im Zweifel müssten wir aushalten, dass jemand empört oder verärgert über uns sein könnte, erklärt Edmondson im Podcast Team A des Manager Magazins. In der Regel haben wir aber den Wunsch, dass Menschen gut über uns denken, und dieser Wunsch führt im schlimmsten Fall dazu, zu schweigen.

Es geht also um große Emotionen wie Angst, um Harmoniebedürfnis oder den Wunsch nach Zugehörigkeit – allerdings in einem Umfeld, das darauf bedacht ist, möglichst rational zu handeln.

Denn ein Unternehmen ist kein Schauplatz für zwischenmenschliche Befindlichkeiten, mag manch einer denken. Die Krux liegt aber darin, dass in Unternehmen nun einmal Menschen arbeiten. Und Menschen sind zutiefst emotional gestrickt.

Employee Silence: das Schweigen der Teammitglieder

Dass Menschen manchmal lieber schweigen, als ihre Bedenken zu äußern, auch dafür hat die Forschung einen Begriff gefunden: Employee Silence beschreibt das Phänomen, wenn Beschäftigte zögern oder sich weigern, ihre Meinungen oder Vorschläge am Arbeitsplatz preiszugeben.

Das Beispiel der Krankenschwester, die entdeckt, dass ein Patient mit Medikamenten überdosiert scheint, aber es ihrer Führungskraft nicht mitteilt, macht radikal deutlich, wie negativ sich Schweigen auf die organisatorische Leistung auswirken kann. Wenn wertvolle Feedbacks und Ideen nicht kommuniziert werden, ist der Schaden mitunter riesig oder sogar lebensgefährlich (Employee Silence nach Elisabeth Morrison).

Vages Feedback führt zu Verwirrung

Eine andere Strategie, Konflikten aus dem Weg zu gehen, obwohl es  eigentlich an der Zeit wäre, zu sagen: "So bitte nicht!", ist es, um den heißen Brei herumzureden, also unklar und unverständlich zu kommunizieren. Ziel dabei ist es, die Harmonie – zumindest kurzfristig – nicht zu beschädigen.

Besonders wenn Führungskräfte so agieren, kann diese Vermeidungsstrategie langfristig schädliche Auswirkungen auf die individuelle Leistung als auch auf das gesamte Team haben. Man gibt vage ein Feedback, dass eher zu Verwirrung als zu Klarheit führt, und versucht damit die persönliche Beziehung zum Kollegen oder zur Kollegin nicht zu belasten.

In ihrem Bestseller "Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity" (2017) nennt die Führungsexpertin Kim Scott diese Art der Resonanz auf Fehler in Unternehmen “ruinöse Emphathie” und erklärt, was Leader:innen stattdessen tun sollen – nämlich schonungslos offen sein.

„Schonungslose Offenheit“ bzw. “Radical Candor” basiere auf der Balance zwischen persönlicher Fürsorge und direktem Feedback. Führungskräfte, die Radical Candor praktizieren, bauten nicht nur vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Beschäftigten auf, sondern förderten damit zugleich die psychologische Sicherheit, schreibt Scott.

Dieser Vimeo Inhalt kann erst geladen werden, wenn Sie die Datenschutzbestimmungen von Vimeo, LLC akzeptieren.

Zu den Datenschutzeinstellungen »

 

10 Tipps für mehr psychologische Sicherheit in Ihrem Team

Von: Darina Doubravova, Führungskräfte-Coachin und Leiterin der  pme Akademie

Unabhängig davon, wie starr die Unternehmensstrukturen sind, können Sie die psychologische Sicherheit in Ihrem eigenen Team stärken. Durch offene Kommunikation, Fehlerkultur und regelmäßigen Austausch schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich jeder sicher fühlt, Ideen und Bedenken zu äußern. Zehn Tipps, wie Sie die Dynamik und Leistungsfähigkeit Ihres Teams positiv beeinflussen können:

1. Vorbild sein: Wenn Sie einen Fehler gemacht haben, stehen Sie dazu

Als Führungskräfte sollten Sie den Anfang machen, indem sie offen über Fehler sprechen. Zum Beispiel: "Ja, hier habe ich einen Fehler gemacht. Daraus gelernt habe ich Folgendes (...). In Zukunft werde ich versuchen, es anders zu machen".

2. Sprechen Sie offen über Unsicherheiten

Wenn Sie als Führungskraft nicht sicher sind, wie der richtige Weg genau aussieht, gehe Sie offen damit um. In Zeiten komplexer Zusammenhänge ist es unwahrscheinlich und anmaßend, wenn eine Person die Deutungshoheit für sich alleine beansprucht. Holen Sie andere Meinungen ein und gehen Sie transparent damit um, indem Sie darüber sprechen, dass Sie die Ideen Ihrer Teammitglieder verfolgen. Bauen Sie Feedbackschleifen ein, um schnell zu erkennen, wenn die gewählte Entscheidung vielleicht doch nicht die richtige war.

3. Stellen Sie Fragen und bitten Sie um Ideen

Aktiv nach den Ideen und Meinungen der Teammitglieder zu fragen fördert ein Gefühl der Wertschätzung und Zugehörigkeit. Fragen wie "Welche Ideen hast du?" oder "Was übersehen wir hier?" ermutigen die Beschäftigten, sich einzubringen und ihre Perspektive zu teilen. Das stärkt das Gefühl, dass jede Stimme zählt, und trägt zur Innovationskraft des Teams bei.

4. Bedanken Sie sich auch bei Widerspruch

Jemand im Team hat eine andere Sicht darauf, wie ein bestimmtes Problem gelöst werden kann? Bedanken Sie sich für die geäußerte Meinung und prüfen Sie sie. Wenn Sie zu dem Ergebnis kommen, dass Ihr Vorschlag dennoch der richtige scheint, machen Sie es transparent und begründen Sie es.
​​​​​​​


 

5. Befördern Sie Menschen, die mit Projekten gescheitert sind

Es ist wichtig, Beschäftigte zu fördern, die trotz gescheiterter Projekte gute Arbeit geleistet haben. Dies zeigt, dass das Unternehmen den Prozess und die Bemühungen anerkennt, nicht nur das Ergebnis. Wenn Projekte scheitern, liegt es oft nicht nur am Team, sondern auch an externen Faktoren wie Marktbedingungen. Durch die Anerkennung und Förderung dieser Teammitglieder wird signalisiert, dass Scheitern ein akzeptierter Teil des Lernprozesses ist.

6. Feiern Sie Fehler und sehen Sie diese als Verbesserungschance

Fehler sollten nicht nur toleriert, sondern als Lernchancen ernsthaft gefeiert werden. Eine Kultur, die Fehler als Möglichkeit zur Verbesserung ansieht, fördert eine positive Einstellung gegenüber Herausforderungen. Team-Meetings könnten regelmäßige "Fehler-Feiern" beinhalten, bei denen Beschäftigte ihre Fehler teilen und gemeinsam darüber nachdenken, was sie daraus gelernt haben. Auch Lachen sollte erlaubt sein.

7. Fördern Sie den regelmäßigen Austausch im Team

Fördern Sie regelmäßigen Austausch und Diskussionen im Team, um Hindernisse für Feedback zu identifizieren und zu beseitigen. Fragen Sie aktiv: "Was hindert uns daran, Feedback zu geben?". Diese offenen Gespräche helfen, die Ursachen für Zurückhaltung zu erkennen und Strategien zu entwickeln, um sie zu überwinden. Eine kontinuierliche Feedback-Kultur unterstützt die Entwicklung und das Wachstum des gesamten Teams.

8. Holen Sie sich Feedback ein

Holen Sie sich regelmäßig als Führungskraft Feedback ein. Bitte Sie andere darum, mit Ihnen zu reflektieren, was gut läuft und was Sie besser machen können.

9. Schaffen Sie Commitment und Regeln für Feedback

Schaffen Sie auch für andere Teammitglieder Commitment und Regeln, wie Feedback gegeben und genommen wird. Überlegen Sie mit den Teammitgliedern, ob es dafür einen definierten Rahmen braucht.

10. Beschäftigen Sie sich mit dem Delegation Board

Nutzen Sie ein Delegation Board – das ist ein visuelles Werkzeug, das in Teams und Organisationen verwendet wird, um Klarheit darüber zu schaffen, wer für welche Entscheidungen zuständig ist und auf welcher Ebene Entscheidungen getroffen werden können. Überlegen Sie, welche Entscheidungen Sie als Führungskraft treffen müssen und welche im Team getroffen werden können.

FAQ: Wie kann ich die psychologische Sicherheit im Team stärken

Was ist psychologische Sicherheit?

Psychologische Sicherheit ist die geteilte Überzeugung im Team, dass man Fragen, Bedenken und Fehler offen äußern kann, ohne negative persönliche Konsequenzen befürchten zu müssen.

Warum ist psychologische Sicherheit für mein Team wichtig? 

Sie erhöht Lernverhalten, Innovationsfähigkeit und Leistung, weil Mitarbeitende öfter Probleme melden, Wissen teilen und Neues ausprobieren.

Wie kann ich als Führungskraft sofort starten?

Beginnen Sie heute damit, einen eigenen Fehler offen zu benennen, aktiv nach Meinungen zu fragen und dabei Danke zu sagen, wenn jemand widerspricht.

Wie messe ich Fortschritte bei psychologischer Sicherheit?

Verwenden Sie regelmäßige anonyme Pulse‑Umfragen mit 3–5 Fragen (z. B. „Ich traue mich, Risiken anzusprechen“) plus qualitative Retrospektiven.

Führt mehr Offenheit nicht zu Konflikten?

Nein. Richtig moderiert fördert Offenheit frühzeitige Konfliktlösung und verhindert verhärtete Probleme; klare Gesprächsregeln sind dabei wichtig.

Reicht ein Workshop aus, um psychologische Sicherheit zu schaffen?

Ein Workshop kann starten, aber nachhaltige Veränderung braucht kontinuierliche Praxis, Vorbildverhalten der Führung und Messung.

null CEO Alexa Ahmad über Liebe

zu sehen ist CEO Alexa Ahmad
Führung & HR
02.06.2025 Isabel Hempel 10045

“Ihr müsst eure Teammitglieder lieben” 

„Ihr müsst eure Teammitglieder lieben. Manche machen es euch leicht, und andere machen es schwerer“, sagt Alexa Ahmad, CEO des pme Familienservice. Sie setzt auf persönliche Nähe und Verbundenheit als Schlüssel zum Unternehmenserfolg und glaubt fest daran, dass die zwischenmenschlichen Beziehungen im Team entscheidend sind, um Konflikte konstruktiv zu lösen, ein harmonisches Arbeitsumfeld zu schaffen und geschäftlich erfolgreich zu sein. 

​​​​​​​"Es gehört zur unserer Führungsverpflichtung, Menschen, die es uns schwerer machen, lieben zu lernen"

Du legst großen Wert auf persönliche Nähe und Verbundenheit im Unternehmen. Warum verfolgst du diese Philosophie?  

​​​​​​​Alexa Ahmad: Das hat drei Gründe. Der eine ist, dass ich ein Herz für unsere Teammitglieder habe und ich mich selbst als Mitarbeiterin und Teammitglied fühle. Der zweite ist eine gesellschaftspolitische Verantwortung, die jeder von uns trägt und auch als Unternehmen. Drittens der Business-Kontext: Ich hatte den Fall, dass ein Teammitglied in meinem Führungskreis politisch ganz abseits der anderen stand, und das hat zu extremen Verwicklungen geführt. Wirklich sehr reflektierte Personen konnten das nicht mehr trennen.

Doch wenn wir jemanden komplett als Person ablehnen, ist es vielen Menschen nicht möglich, kooperativ zusammenzuarbeiten. Das hat extreme Auswirkungen auf das Business. Ablehnung wandelt sich oft in Vermeidung oder in andere Reibungen – das führt fast unweigerlich zu schlechteren Ergebnissen in allen Bereichen. Es ist gefährlich, wenn sich Teammitglieder untereinander nicht vertragen. Ich sage zu meinen Teammitgliedern: „Auf mich könnt ihr gerne losgehen, jedoch seid euch untereinander einig“.  

Wie definierst du Liebe und Verbundenheit im Kontext vom Unternehmen?

Das bedeutet für mich, dass ich ein positives Bild von Teammitgliedern, Kundenkreis, Partnerorganisationen und Lieferbetrieben habe. Zu meinen Führungskräften sage ich: „Ihr müsst eure Teammitglieder lieben. Manche machen es euch leicht, andere machen es euch schwerer“.

Es gehört zur unserer Führungsverpflichtung, Menschen, die es uns schwerer machen, lieben zu lernen. Dies gilt für alle Menschen, mit denen wir im beruflichen Kontext arbeiten dürfen.

Ein Beispiel: Wir hatten mit einem Kundenunternehmen viel Irritationen und Ärger. Meine Kollegin wollte mit unserer Ansprechperson nichts mehr zu tun haben. Es war eine langjähre Ansprechperson von mir. Sie fühlte, dass ich sie ‚liebe‘ – das bedeutet, dass ich Verständnis für ihre Lage, ihre Nöte und ihr Handeln hatte, auch wenn dies konträr zu unseren Interessen steht. So kamen wir gemeinsam wieder ins wohlwollende Verhandeln und konnten die Probleme unter Berücksichtigung unserer sehr unterschiedlichen Interessen mit neuen Lösungen gestalten.  

Wenn wir uns ernsthaft bemühen, zu verstehen, warum jemand so oder so tickt, dann spüren Menschen das. Es geht darum, einen Weg zu finden, wie wir uns treffen können. Um eine Haltung, die wohlwollend ist und offen für neue Vereinbarungen und Lösungen – das meine ich mit ‚Liebe‘.  

Wie förderst du eine Kultur, in der deine Teammitglieder sich untereinander unterstützen und wertschätzen?  

Ich halte mich selbst nicht für eine gute Führungskraft und versuche mich kontinuierlich zu verbessern. Ich fordere meine Teammitglieder auf, ihre Interessen offen darzulegen und einen lösungsoffenen Austausch zu führen. Nicht selten kommen Menschen zu mir und regen sich wahnsinnig über ein anderes Teammitglied auf. Dann frage ich: Hast du mit der Person gesprochen und erklärt, warum dich das nervt? In 80 Prozent der Fälle sagen sie: Nein!  

Jedes Gespräch mit kritischem Auslöser kann, egal wie gut ich vorbereitet bin, scheitern. Das ist dann ein Konflikt. Jedoch kommen über 80 Prozent der Leute, die ich “zurückschicke”, mit ihrem Gegenüber zu einem positiven Ergebnis. Und wenn das nicht klappt, dann bin ich da und unterstütze. Wenn ich es auch nicht fixen kann, nutzen wir unsere speziell für Konfliktklärungen ausgebildeten Teammitglieder.  

​​​​​​​"Meine Führungskräfte haben auf meinem Bauernhof 'Beißhemmungen'“

Privat lebst du auf einem Bauernhof mit vielen Tieren im Vogelsberg. Welche Rolle spielen die Treffen deiner Führungsriege, zu denen du dorthin einlädst? 

Zunächst habe ich diese Treffen nur aus Verzweiflung eingeführt. Mein Zeitplan war eng – ich konnte nicht reisen, und deshalb kamen sie zu mir.  Mittlerweile mache ich diese Meetings bewusst auf meinem kleinen Selbstversorgerhof. Ich schätze, es liegt an der ländlichen Umgebung, dort gibt es viel seltener harte Auseinandersetzungen als in den üblichen Tagungsräumen.  

Meine Führungskräfte haben dort „Beißhemmungen“ (lacht). Sie benehmen sich im Vogelsberg komplett anders als im Office-Kontext. Es läuft harmonischer ab, sie bzw. wir sind kompromissbereiter und wohlwollender miteinander.  

Welche Rolle spielen Feste für das Teamgefühl?

Eine Erkenntnis aus vielen Jahrzehnten als Führungskraft: Ich möchte, dass wir nur Leute einstellen, die gewillt sind, mit uns Feste zu feiern. Ich warne meine Führungsleute inzwischen: „Wenn du jemanden einstellst, der das grundsätzlich ablehnt, dann möchtest du Ärger“. Maximal sind das vier Events pro Jahr, z. B. Teambuilding, Sport-Events, Weihnachtsfeier, Sommerfest, kleinere Teamevents.  

Ich habe festgestellt, dass Menschen, die dort nicht auftauchen wollen, das ganze Jahr über ein hohes Konfliktpotenzial in ihren Teams haben. Sie kommen durch das Nichtteilnehmen schnell in eine Außenseiterposition, deren Ausmaß sie nicht abschätzen können. Man kann es nicht verallgemeinern, jedoch in der Regel ist das so.

Das heißt nicht, dass wir keine Rücksicht darauf nehmen, wenn jemand eine Sozialphobie hat oder mal ein Jahr lang total gestresst ist, weil er die Pflege der Eltern übernommen hat. Das ist eine andere Sache.  

Dieser Vimeo Inhalt kann erst geladen werden, wenn Sie die Datenschutzbestimmungen von Vimeo, LLC akzeptieren.

Zu den Datenschutzeinstellungen »

 

Was hältst du davon, in Unternehmen Netzwerke zu bilden, z. B. für Singles, die auf Partnersuche sind?

Das ist eine Fangfrage, weil du weißt, dass ich seit Jahren von einer unternehmensgestützten Single-Plattform träume. Frauen und z. T. auch Männer gehen oftmals hohe Risiken ein, um potenzielle Partner:innen kennenzulernen.  

Es gibt wahnsinnig viele Plattformen, auf denen wir Menschen kennenlernen können – zum Wandern oder Sport treiben –, die alle sehr anonym und unsicher sind.  Wir vermitteln seit Jahrzehnten Au-pairs, Seniorenbetreuung und Babysitter. Suchende müssen sich mit ihrer Firmenadresse registrieren und können immer einer Organisation zugeordnet werden. Im Bedarfsfall ist die Anonymität aufzudecken, das ist ein riesiger Schutz.  

Wir müssen die Themen Partnersuche und Einsamkeit aus der Schmuddelecke holen und eine sichere Plattform bieten. Der Arbeitgeber hat ein Interesse daran, dass seine Beschäftigten gute, stabilisierende Beziehungen pflegen, romantische Beziehungen, Freundschaften und fachliche Netzwerke.  

"Einsamkeit ist ein großes Thema bei Mitarbeitenden"

Also sollte HR die Themen Beziehung, Liebe und Sexualität in den Blick nehmen?

Selbstverständlich wollen wir nicht das Sexualleben unserer Teammitglieder hinterfragen oder gar analysieren. Aber wir müssen verstehen, dass nicht nur der drohende Burnout, das kranke Kind oder der pflegebedürftige Angehörige unsere Teammitglieder belasten. Zunehmend sind es Einsamkeit oder ein unerfüllter Kinderwunsch. Das belastet Menschen stark und führt zu intensiven Lebenskrisen, die sich langsam anschleichen.  

Von der Einsamkeit betroffen sind statistisch gesehen genau die, die wir gerade einstellen, nämlich die jungen Leute unter 30. Am schlimmsten leiden die 18- bis 25-Jährigen an Einsamkeit, das hat mich schockiert. Sie ziehen gerade von zu Hause aus, werden selbstständig und kommen abends dann in eine leere Wohnung. Genau hier würde unsere Plattform anknüpfen. 

Abgesehen von so einer bisher nicht existierenden Plattform, können Unternehmen schon heute Netzwerke für Zielgruppen einrichten. Das ist nichts Neues! Betriebssportgruppen gibt es schon seit über 100 Jahren und Gruppen für Alleinerziehende oder Frauennetzwerke seit Jahrzehnten.  

Die Herausforderung ist es, zu erspüren, welche Gruppenangebote genutzt werden würden. e-Sport-Gruppen* gibt es zum Beispiel leider nur ganz wenige, Kochgruppen sind immer noch topaktuell, oder wie wäre eine Gruppe der Bürohundebesitzendenden?

Grundlage für alles ist, dass das Unternehmen – und als ihre Vertreter:innen die Führungskräfte – es nicht als Gefahr sehen, wenn sich ihre Teammitglieder außerhalb der Arbeitszeit treffen. Dass sie den großen positiven Effekt erkennen, der darin liegt, dass sich die Teammitglieder besser kennenlernen und vernetzen.

*Eine e-Sports Gruppe ist ein digitaler Sportverein: Man trainiert gemeinsam, entwickelt Taktiken und tritt online in Videospiel-Wettkämpfen gegen andere Teams an – teils sogar bei Turnieren mit echten Preisen und Live-Übertragungen. Teamgeist, Technik und Taktik stehen im Mittelpunkt – der Nervenkitzel ersetzt dabei den körperlichen Schweiß.

Lost in Space: Der pme Survival Guide für unsichere Zeiten

Fühlen Sie sich auch manchmal „lost“ im Krisenmodus? Mit unserer Initiative „Lost in Space? Der pme Survival Guide für unsichere Zeiten“ geben wir unseren Kund:innen wertvolles Werkzeug für die Arbeit, die Liebe und das Älterwerden an die Hand. 

 

zu sehen ist Isabel Hempel

Isabel Hempel

Redakteurin, Projektleiterin Video- und Podcastproduktion

Ich verantworte bei pme Familienservice die Video‑ und Podcastproduktion und verfasse u.a. Blogbeiträge für das Work‑Life‑Magazin. Gemeinsam mit meinen Kolleg:innen entwickle ich Initiativen und Kampagnen – etwa zu Neurodiversität oder „Lost in Space“ (Unsicherheit). Thematisch liegt mein Schwerpunkt auf Formaten zur psychischen und persönlichen Entwicklung sowie auf Führungsthemen. Mit präzisem Storytelling und datenbasiertem Monitoring schaffe ich Inhalte, die Entwicklung, Fokus und Zusammenarbeit fördern.

Darina Doubravová, Trainerin, Coach, Leiterin der pme Akademie

Darina Doubravová

Trainerin, Coach, Leiterin der pme-Akademie

Darina Doubravová hat sich auf die Entwicklung von Führungskräften spezialisiert. Ihre Rolle gibt ihr tiefe Einblicke in die Herausforderungen und Chancen. Sie weiß genau, worauf es bei konstruktivem Feedback ankommt.

Zurück Weiter